We zorgen voor elkaar, hebben aandacht voor elkaar en daarmee hebben we het voor elkaar: We zijn eerlijk, open en behandelen iedereen gelijk. We discrimineren niet. Onze medewerkers kunnen zichzelf zijn en ervaren vertrouwen en verbinding. Wanneer we tegen dingen aanlopen gaan we op een constructieve en veilige manier het gesprek met elkaar aan. Samen nemen we verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling en welzijn.
2.1 Algemeen
Juist in een tijd van automatisering, AI en schaarste op de arbeidsmarkt blijft één factor doorslaggevend voor ons toekomstig succes: onze mensen, die met hun kennis, vakmanschap, betrokkenheid en ondernemersgeest echte waarde creëren voor onze klanten en die de sterke Van Oers cultuur vormgeven die ons onderscheidt. Ook dit jaar zijn weer verschillende initiatieven opgestart die betrekking hebben op onze mensen. Ondanks de lastige arbeidsmarkt zijn we het afgelopen jaar in staat geweest om een groei in zowel FTE als aantal medewerkers te realiseren. De HR‑ambitie van Van Oers luidt: “Bij Van Oers krijgen medewerkers de aandacht die ze verdienen en worden ze optimaal gefaciliteerd in hun ontwikkeling. Met heldere communicatie, moderne opleidingsvormen en slimme systemen creëren we ruimte voor groei. We dagen iedereen uit om talenten te benutten en ambities waar te maken. We geloven in gewoon doen en samen vooroplopen door te weten wat er speelt. Zo zorgen we voor betekenisvol werk waarin mensgerichtheid centraal staat. Dit resulteert in een veilige werkomgeving, hoge medewerkerstevredenheid, laag verloop en verzuim én een sterk imago op de arbeidsmarkt.” Onderstaand een aantal relevante kerncijfers:
2.2 Mensgerichte organisatie
In 2025 heeft Van Oers opnieuw het certificaat ‘Mensgerichte Organisatie’ ontvangen. Dit certificaat maakt mensgerichtheid meetbaar op basis van wat medewerkers scoren. Aan het certificaat ging een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) vooraf, dat door circa 83% van de medewerkers is ingevuld. De hoge respons laat zien dat medewerkers zich veilig genoeg voelen om feedback te geven en ondersteunt onze ambitie om als lerende organisatie continu te verbeteren. Het MTO laat zien dat Van Oers sterk scoort op de onderdelen van een mensgerichte organisatie, zijnde: veilig werkklimaat, betekenisvol werk, persoonlijke regelruimte en ontwikkeling en groei. Het onderzoek laat daarnaast ook zien welke factoren bepalend zijn voor bevlogenheid en wat de inzetbaarheidsrisico’s zijn. Daarnaast is empathisch en doelgericht leiderschap gemeten als belangrijk onderdeel van een mensgerichte organisatie. De uitkomsten van het onderzoek zijn binnen alle teams, met ondersteuning vanuit HR, besproken en vertaald naar verbeteracties op zowel korte als langere termijn.
2.2.1 Constructief leiderschap
In de afgelopen jaren heeft Van Oers nadrukkelijk ingezet op de ontwikkeling van constructief leiderschap. Op basis van de uitkomsten van eerdere MTO’s en de verdere uitwerking van de mensgerichte organisatie, is een vernieuwd leiderschapsprofiel opgesteld. Dit profiel bestaat uit twee kerncomponenten: empathisch en doelgericht leiderschap. Ook de kernwaarden van Van Oers zijn hierin nadrukkelijk verankerd. Alle leidinggevenden hebben in 2025 een training gevolgd waarin constructief leiderschap een belangrijk thema vormde. Tijdens deze training is inhoudelijk voortgebouwd op de inzichten uit 2024 en op de uitkomsten van het MTO. Leidinggevenden hebben in 2025 toegang gekregen tot een digitale toolkit, met praktische handvatten om constructief leiderschap toe te passen. Een ander belangrijk instrument dat in 2024 is geïntroduceerd en in 2025 verder is uitgerold, is het (leiderschap)kompas. Leidinggevenden en medewerkers werken actief met dit kompas in de gesprekkencyclus, als hulpmiddel bij reflectie, het stellen van doelen en zichtbaar leiderschapsgedrag. Daarnaast werd constructief leiderschap gemonitord via het MTO, waarmee inzicht werd verkregen in hoe medewerkers het leiderschap binnen de organisatie ervaren. Een groep leidinggevenden heeft in 2025 het Management Development-programma gevolgd, gericht op coachend leidinggeven, processturing, binden & boeien en intervisie. Deze ontwikkeling ondersteunt de leiderschapssessies en borgt continuïteit in leiderschapsvaardigheden.
2.2.2. Sociale bescherming
Van Oers hecht grote waarde aan eerlijke, transparante en marktconforme arbeidsvoorwaarden. Binnen de organisatie wordt geborgd dat alle medewerkers ten minste het wettelijk minimumloon ontvangen; er zijn geen collega’s in dienst die onder deze norm worden beloond. Hiermee voldoet Van Oers aan de geldende wet- en regelgeving en wordt een solide basis gelegd voor gelijke en rechtvaardige beloning. In dit kader hebben wij in 2025 kennisgenomen van de Wet Loontransparantie. De implementatie hiervan is als project voor 2026 geagendeerd, met als doel om per 1 januari 2027 volledig aan de daaruit voortvloeiende vereisten te voldoen. Daarnaast biedt Van Oers passende ondersteuning en bescherming bij ingrijpende levensgebeurtenissen, zoals ziekte, arbeidsongeschiktheid, zwangerschap, ouderschap of mantelzorg. Deze voorzieningen zijn vastgelegd in beleid en arbeidsvoorwaarden en worden waar nodig aangevuld met maatwerk, zodat medewerkers in verschillende levensfasen duurzaam inzetbaar blijven. In dit kader beschikt Van Oers ook over een klokkenluidersregeling.
2.2.3. Gezondheid, veiligheid en vitaliteit
Voor de thema’s binnen deze paragraaf zijn diverse KPI’s (ontleend aan ESG-standaarden) opgenomen om onze prestaties inzichtelijk te maken en de voortgang in de tijd te kunnen volgen. De hieronder opgenomen KPI’s sluiten aan bij de relevante ESG‑onderwerpen en zijn gebaseerd op de informatie die binnen Van Oers beschikbaar is. Op basis van ervaring en voortschrijdend inzicht kunnen definities, meetmethoden en de set KPI’s in de toekomst worden aangescherpt, zodat de rapportage steeds beter aansluit bij onze ambities en de behoefte aan transparantie.
KPI 1 – Recht op verlof om gezinsredenen Alle werknemers hebben op grond van beleid en/of relevante voorwaarden recht op verlof om gezinsreden. Dit is opgenomen in onze algemene arbeidsvoorwaarden en geldt voor iedere werknemer die in dienst treedt bij Van Oers. Hierin is opgenomen dat de werknemer recht heeft op vakantieverlof en overig verlof, waaronder bijzonder verlof. Denk daarbij aan zaken zoals het aangaan van een huwelijk, bevallingsverlof (ook van partner), overlijden en ander verlof om gezinsredenen.
KPI 2 – Verzuim Om inzicht te geven in de ontwikkeling van verzuim rapporteert Van Oers over kort en lang verzuim (in uren) en over het aantal verzuimmeldingen. In de onderstaande tabellen wordt een overzicht gegeven van de verzuimcijfers over 2024 en 2025, inclusief een vergelijking ten opzichte van 2024 en (waar van toepassing) een normalisatie per FTE. Voor de duiding van de verzuimcijfers hanteert Van Oers de volgende definities:
- Kort verzuim: ziekteverzuim met een duur van enkele dagen tot maximaal twee weken.
- Lang verzuim: ziekteverzuim met een duur van twee weken of langer.
- Frequent verzuim: wanneer een medewerker zich drie of meer keer ziekmeldt binnen één kalenderjaar.
KPI 3 – Vitaliteit Van Oers zet naast het monitoren van verzuim ook in op het bevorderen van vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Dit wordt gedaan door een mix van bewustwording, laagdrempelige activiteiten en praktische faciliteiten die medewerkers ondersteunen in gezond werken en herstellen. De acties hieronder geven een toelichting op deze aanpak; hiervoor rapporteren we op dit moment nog geen afzonderlijke KPI’s. In 2024 is de werkgroep Vitaliteit opgericht. Samen met onze partner Nolost is een vitaliteitsstrategie ontwikkeld die aansluit bij de Van Oers‑cultuur en onze ambitie om een mensgerichte organisatie te zijn. De strategie is opgebouwd rond vier pijlers; fysiek voor elkaar, mentaal voor elkaar, professioneel voor elkaar, samen voor elkaar. De strategie richt zich op het versterken van energie, veerkracht en gezonde gewoonten, zowel individueel als in teamverband. Door gedurende het jaar laagdrempelige activiteiten te organiseren en structurele faciliteiten aan te bieden, stimuleren we een gezonde balans tussen werk en privé en dragen we bij aan duurzame inzetbaarheid. In 2025 hebben we deze pijlers verder inhoud gegeven. Zo zorgen we dagelijks voor vers fruit op alle kantoren. Bewegen wordt gestimuleerd door jaarlijkse initiatieven zoals de Van Oers-marathon, een wielerevent en een zaalvoetbaltoernooi en daarnaast ondernemen onze afdelingen gezamenlijk diverse andere activiteiten. Ook in onze arbeidsvoorwaarden sluiten we aan op onze vitaliteitsdoelstellingen: fietsen wordt actief gestimuleerd via de leaseregeling. Met deze aanpak maken we vitaliteit zichtbaar in het dagelijks werk en blijft het een terugkerend thema binnen onze organisatie.
2.2.4 Gelijke kansen en behandeling
Voor de thema’s binnen deze paragraaf zijn diverse KPI’s (ontleend aan ESG-standaarden) opgenomen om onze prestaties inzichtelijk te maken en de voortgang in de tijd te kunnen volgen. De hieronder opgenomen KPI’s sluiten aan bij de relevante ESG‑onderwerpen en zijn gebaseerd op de informatie die binnen Van Oers beschikbaar is. Op basis van ervaring en voortschrijdend inzicht kunnen definities, meetmethoden en set KPI’s in de toekomst worden aangescherpt, zodat de rapportage steeds beter aansluit bij onze ambities en de behoefte aan transparantie.
KPI 1 – Samenstelling van het topmanagement Het topmanagement, gedefinieerd als het dagelijks bestuur en de directieleden die tevens participant zijn, bestond in zowel 2024 als 2025 uit 13 personen. De samenstelling was in beide jaren gelijk: 3 vrouwen en 10 mannen.
KPI 3 – Loonkloof man/vrouw De loonkloof tussen mannen en vrouwen is vastgesteld op basis van het gemiddelde bruto uurloon en uitgedrukt als percentage van het gemiddelde uurloon van mannen. De berekening is gebaseerd op het personeelsbestand per jaareinde van het betreffende boekjaar. De uitkomsten zijn opgenomen in onderstaande tabel. Bij de interpretatie is het belangrijk om ‘gelijke beloning voor gelijk werk’ te onderscheiden van verschillen in de samenstelling van het personeelsbestand. De door Van Oers gehanteerde salarisschalen en bijbehorende bandbreedtes zijn voor iedereen gelijk en functies worden uniform ingedeeld in het functiehuis van Van Oers. Een ongewogen vergelijking van gemiddelde uurlonen wordt uiteraard sterk beïnvloed door verschillen in functieniveau, rolverdeling over business linies en de verdeling van vrouwen en mannen over de individuele salarisschalen. Deze context dient nadrukkelijk te worden meegenomen bij het lezen en duiden van onderstaande cijfers.
Jaar
Gemiddeld uurloon vrouwen €
Gemiddeld uurloon mannen €
Loonkloof M/V
2024
2025
KPI 4 - Aantal meldingen Op het gebied van gelijke behandeling en non-discriminatie hanteert Van Oers een actief en preventief beleid. In zowel 2024 als 2025 zijn geen meldingen van discriminatie ontvangen. Dit is gevalideerd met zowel de interne als externe vertrouwenspersoon.
KPI 5 - Diversiteit Van Oers heeft zich in 2023 aangesloten bij het Convenant diversiteit & inclusie accountantskantoren van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA). Met dit convenant onderschrijft Van Oers het sectorbrede streven naar een meer diverse en inclusieve organisatie, met aandacht voor cultuur, instroom, behoud en doorstroom van talent op alle organisatieniveaus. Onderdeel van het convenant is de jaarlijkse deelname aan de NBA Diversiteitsmonitor, waarmee transparantie en kennisdeling binnen de beroepsgroep wordt bevorderd. Op dit moment beschikt Van Oers nog niet over afzonderlijke KPI’s of een uitgewerkt diversiteitsbeleid; het convenant vormt een belangrijk vertrekpunt voor verdere ontwikkeling op dit thema.
2.3 Medewerkerstevredenheidsonderzoek
In 2025 heeft Van Oers een nieuw MTO uitgevoerd, waarmee inzicht is verkregen in de beleving, betrokkenheid en mensgerichtheid binnen de organisatie. De resultaten bevestigen de sterke basis van Van Oers als mensgerichte organisatie en bieden tegelijkertijd concrete aanknopingspunten voor verdere verbetering. De resultaten hebben ons inzicht gegeven in de belangrijkste aandachtsgebieden als het gaat om duurzaam inzetbaarheid, bevlogenheid en het zijn van een mensgerichte organisatie. Na afronding van het onderzoek, hebben terugkoppelsessies plaatsgevonden, waarbij directie in samenwerking met HR in gesprek is gegaan met alle medewerkers van de afdeling en de betreffende resultaten. Per afdeling is een actieplan opgesteld, waar het komende jaar opvolging aan wordt gegeven. Naast het MTO is ook een verdiepende analyse uitgevoerd op een aantal onderwerpen, zoals cultuur, werkdruk en leiderschap. Dit om te onderzoeken hoe medewerkers die onderwerpen ervaren en hoe het komt dat binnen het ene team beter ‘gescoord’ wordt dan in een ander team. We hebben een aantal hypotheses bepaald en hierop analyses uitgevoerd. Hiermee blijft Van Oers investeren in een werkomgeving waarin medewerkers zich gehoord voelen en met plezier en betrokkenheid kunnen werken.
2.4 Opleiden en ontwikkelen
Opleiden en ontwikkelen vormt een belangrijke basis voor het kwalitatief functioneren van medewerkers en het op peil houden van kennis en vaardigheden. Van Oers investeert daarom structureel in leren, zowel vakinhoudelijk als op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en leiderschap. Dit gebeurt via onze University, waarin opleidingen en trainingen voor alle medewerkers worden aangeboden. In 2024 is een nieuw Learning Management Systeem (LMS) geïntroduceerd. Het opleidingsaanbod wordt jaarlijks geactualiseerd en bestaat uit een mix van e‑learnings, klassikale trainingen en leerinterventies die aansluiten op de dagelijkse praktijk. Per 1 januari 2025 is het nieuwe functiehuis ingevoerd. Op basis hiervan zijn functies en rollen opnieuw vastgesteld. Hierdoor werd het mogelijk om leerpaden, rol gebaseerde content en rapportages beter af te stemmen op de actuele organisatie-indeling, wat direct bijdroeg aan een toekomstbestendiger en gebruiksvriendelijker LMS. In 2025 vond een belangrijke ontwikkelslag plaats gericht op versterking van het leiderschap en datagedreven HR-ontwikkeling. Tijdens deze fase zijn de rechten, rollen en dashboards voor managers ingericht en toegewezen. Managers kregen hiermee toegang tot relevante inzichten over voortgang, deelname aan trainingen en compliance‑onderdelen. Om ervoor te zorgen dat leidinggevenden deze functionaliteiten optimaal konden benutten, volgden alle managers een workshop waarin zij uitleg kregen over:
- de nieuwe functionaliteiten binnen het LMS;
- het gebruik en interpreteren van dashboards;
- de manier waarop zij het LMS kunnen inzetten om ontwikkeling binnen hun team te stimuleren, monitoren en borgen;
- én hoe het LMS de HR‑ontwikkelcyclus ondersteunt.
Op strategisch niveau ondersteunt het LMS de groei van de organisatie door het mogelijk te maken om een consistent opleidingsbeleid, een uniform onboardingstraject en een sterk talentontwikkelingsprogramma te realiseren. Daarmee draagt het LMS direct bij aan duurzame inzetbaarheid: medewerkers krijgen continu inzicht in hun groei, worden gestimuleerd om zich doorlopend te ontwikkelen en blijven zo wendbaar, competent en toekomstbestendig binnen een dynamische organisatie. In 2025 is daarnaast gewerkt aan de doorontwikkeling van het gespreks- en beoordelingssysteem, dat in 2026 wordt uitgerold. Daarmee versterken we de cyclus van doelen stellen, feedback geven en ontwikkelen, zodat de ontwikkeling van medewerkers beter wordt geborgd en aansluit bij zowel individuele ambities als de behoeften van de organisatie.
KPI 1 - Opleidingskosten In het afgelopen jaar heeft Van Oers opnieuw geïnvesteerd in haar medewerkers door opleidings- en ontwikkelkosten te maken voor zowel interne als externe opleidingen. In onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van de opleidingskosten in 2024 en 2025. Dit betreft de totale besteding voor interne en externe opleidingen en andere cursussen van onze medewerkers (exclusief de uren van de desbetreffende medewerkers).
Opleidingskosten
Totaal
2025
2024
Per FTE
KPI 2 – Opleidingsuren De mensgerichte koers van Van Oers, met nadrukkelijke aandacht voor ontwikkeling en groei, zien we ook terug in het aantal opleidingsuren. Opleidingsuren worden gedefinieerd als het aantal (in het urensysteem verantwoorde) uren van medewerkers voor interne en externe opleidingen en andere cursussen. Uit onderstaand overzicht blijkt naast het totaal aantal opleidingsuren eveneens het aantal opleidingsuren als percentage van de jaarlijkse werkuren en de opleidingsuren per FTE. Dit maakt vergelijking tussen jaren beter mogelijk, aangezien op deze wijze ook verschillen in personeelsomvang en contractomvang (parttime/fulltime) worden meegenomen.
KPI
Totale opleidingsuren (uur)
2025
2024
Toename %
Opleidingsuren per FTE (uur/FTE)
Opleidingsuren als % van jaarlijkse werkuren
In 2025 zijn zowel het totaal aantal opleidingsuren als het aantal opleidingsuren per FTE toegenomen ten opzichte van 2024.
2.5 Beoordelen en belonen
Om marktconformiteit van beloning structureel te borgen, is in 2024 het functiehuis van Van Oers herijkt en per 1 januari 2025 ingevoerd. In samenwerking met Human Capital Group zijn alle functiebeschrijvingen opnieuw vastgesteld en gewogen, waarbij per functieniveau passende salarisschalen en marktconforme bandbreedtes zijn bepaald. In 2025 is deze basis verder verdiept door een branche brede benchmark, uitgevoerd door Highberg, onder de zogenoemde ‘Next12’-kantoren (de twaalf grootste kantoren na de Big4) en een aanvullende groep directe concurrenten. Deze benchmark had betrekking op zowel primaire salarissen als secundaire arbeidsvoorwaarden, waaronder mobiliteit, verlof en pensioenregelingen, en besloeg alle relevante business lines: accountancy, audit, fiscaal, HR Solutions en advisory. De uitkomsten en analyses van deze benchmark zijn gebruikt bij de vaststelling van de individuele arbeidsvoorwaarden voor 2026. De herijking van het functiehuis en de uitgevoerde benchmark vormen de basis om beloning en arbeidsvoorwaarden consistent, transparant en marktconform in te richten. Naast deze ‘harde’ beloningscomponenten kijken we in dit hoofdstuk ook naar indicatoren die samenhangen met inzet, werkdruk en duurzame inzetbaarheid. Een belangrijke KPI die we hiervoor monitoren is het aantal geregistreerde overuren. In 2025 is het totaal aantal geregistreerde overuren afgenomen ten opzichte van 2024. Tegelijkertijd is het aantal FTE binnen de organisatie toegenomen waardoor ook het aantal overuren per FTE gedaald. Deze ontwikkeling is een goede indicatie dat de werkdruk, gemeten in overuren per medewerker, beter is gespreid over de organisatie. De afname van overuren per FTE sluit aan bij de bredere inzet van Van Oers op duurzame inzetbaarheid en het beheersbaar houden van werkdruk. Door groei in capaciteit en aandacht voor planning en organisatie van werkzaamheden wordt gestuurd op een gezonde balans tussen inzet en herstel, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit van dienstverlening.
Permanente educatie
Accountants Accountants (AA en RA) zijn verplicht een PE-portfolio bij te houden. Het bestuur van Van Oers ziet erop toe dat de organisatiedoelen hierin voldoende inhoudelijk zijn uitgewerkt, waaronder de door de NBA verplichte onderwerpen. Om dit te faciliteren, is aan medewerkers toegang verleend tot een online PE-tool. De University bewaakt de tijdige afronding van de portfolio’s door accountants. Het bestuur heeft op eigen initiatief een interne evaluatie uitgevoerd naar de kwaliteit van de PE-portfolio’s. In 2025 heeft onze University 16 van de 55 portfolio’s uit 2024 beoordeeld. Hieruit blijkt dat, vergeleken met het onderzoek over de portfolio’s van 2023, de toepassing van de STARR-methodiek aantoonbaar is verbeterd. De basis van de PE-portfolio’s – bestaande uit beroepssituatie, leerdoelen en reflecties – is over het algemeen goed verzorgd. De belangrijkste verbeterpunten liggen bij het verder concretiseren van SMART-leerdoelen, het verwerken van feedback en het verdiepen van de reflecties. Onze University heeft vastgesteld dat, met uitzondering van één, alle accountants hun PE-portfolio over 2025 tijdig hebben afgesloten.
Fiscalisten Binnen Van Oers zijn de meeste fiscalisten aangesloten bij de Nederlandse Orde van Belastingadviseurs (NOB). Een aantal medewerkers die niet in aanmerking komen voor het lidmaatschap van de NOB, bijvoorbeeld doordat zij geen universitaire studie hebben afgerond, blijven lid van het Register Belastingadviseurs (RB). Van Oers is een licentiehoudend kantoor en onze University is verantwoordelijk voor de registratie van de PE-uren van de medewerkers.
NOB-leden zijn verplicht om jaarlijks ten minste 20 uur te besteden aan permanente educatie. Voor fiscalisten aangesloten bij het RB geldt een verplichting van 80 punten per PE-periode van twee kalenderjaren, waarvan minimaal 40 fiscale punten. Onze University controleert de overzichten van de gevolgde PE-activiteiten. Over 2025 kan geconcludeerd worden dat, met uitzondering van één medewerker, voldaan is aan de PE-verplichting bij de NOB of het RB.
2.6 Gedragscode
Wij vinden het belangrijk om een gedragscode te hebben omdat dit voor iedereen duidelijke richtlijnen biedt voor wat wenselijk en onwenselijk gedrag is. Dit helpt bij het handhaven van onze professionele integriteit en sociale normen binnen kantoor. In 2025 zijn geen overtredingen van de gedragscode en/of gedrag- en beroepsregels gemeld.
2.7 HR‑beleid en organisatieontwikkeling
In 2025 heeft HR nadrukkelijk verder ingezet op het versterken van een mensgerichte organisatie, waarbij welzijn, betrokkenheid en duurzame inzetbaarheid centraal stonden. Deze koers is onder andere vormgegeven door het uitvoeren van het MTO, de verdere ontwikkeling van mensgericht leiderschap, de overstap naar een nieuwe arbodienstverlener en het optimaliseren van HR-processen. De HR‑afdeling speelt een centrale rol in het positioneren van Van Oers als aantrekkelijke werkgever, met als doel het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent. HR bewaakt mede de organisatiecultuur en fungeert als strategische businesspartner voor zowel directie als medewerkers. Door medewerkers te ondersteunen in hun ontwikkeling en groei draagt HR bij aan het optimaal benutten van het aanwezige talent en aan de duurzame waardecreatie van Van Oers. Iedere medewerker levert vanuit zijn of haar eigen rol een unieke bijdrage aan het succes van de organisatie. Binnen Van Oers worden medewerkers gestimuleerd om hun talenten te benutten en verder te ontwikkelen. Samen werken we aan een cultuur waarin samenwerking, persoonlijke groei en ontwikkeling centraal staan. De aanhoudende schaarste op de arbeidsmarkt blijft een belangrijke externe factor. Deze schaarste heeft niet alleen invloed op het aantrekken van nieuwe medewerkers, maar ook op het behoud van bestaande medewerkers. Retentie is daarom een belangrijk aandachtspunt binnen het HR‑beleid. In 2025 is daarom nadrukkelijk ingezet op het versterken van het werkgeversimago van Van Oers. HR heeft, in samenwerking met de Marketingafdeling van Van Oers en ZUID creatives, voorbereidingen getroffen voor een vernieuwde employer branding‑campagne, gericht op het authentiek en herkenbaar neerzetten van Van Oers als werkgever, met als doel het aantrekken van nieuw talent in een competitieve arbeidsmarkt. Technologische ontwikkelingen, zoals digitalisering en AI, blijven impact hebben op de manier waarop werkzaamheden worden uitgevoerd. Deze ontwikkelingen bieden kansen om efficiënter te werken, maar vragen ook om aandacht voor begeleiding, ontwikkeling en het meenemen van medewerkers in veranderende werkzaamheden.
2.8 Employer branding en aantrekken van talent
In 2025 is intensief gewerkt aan de voorbereiding van een vernieuwde employer branding‑aanpak. De focus ligt op een authentiek verhaal, waarin eigen medewerkers en de cultuur van Van Oers centraal staan. Deze aanpak sluit aan bij de mensgerichte koers van de organisatie en ondersteunt het aantrekken van nieuwe medewerkers in een krappe arbeidsmarkt. In 2024 en 2025 heeft Van Oers belangrijke stappen gezet om talentontwikkeling verder te professionaliseren. Vanuit de in 2024 aan de aandeelhouders gepresenteerde Talent ontwikkelingsstrategie is gewerkt aan een stevige, organisatie brede basis waarin leren, ontwikkelen en leiderschap centraal staan. Dit vormt het fundament waarop alle vervolgactiviteiten gebouwd zijn. In dit kader zijn o.a.:
- de bestaande HR-initiatieven geïnventariseerd en in samenhang gebracht;
- een plan van aanpak opgesteld voor het neerzetten van programma’s en modules binnen het talent ontwikkelprogramma;
- de Talent ontwikkelingsstrategie is aan de aandeelhouders en aan alle medewerkers gepresenteerd, inclusief de koppeling aan de Van Oers strategie, kernwaarden, University en toekomstige ontwikkelpaden.
De talent ontwikkelwerkzaamheden zijn nauw verbonden met andere verander- en ontwikkelinitiatieven binnen de organisatie, waaronder:
- Nieuw functiehuis (gereed begin 2025), dat richting geeft aan ontwikkeling, functiedifferentiatie en loopbaanpaden.
- Update van de gesprekkencyclus inclusief koppeling Kompas (live begin januari 2026).
Doorontwikkeling van onze University, waarin medewerkers continu toegang krijgen tot leerinterventies die hun groei ondersteunen.
2.9 Welzijn, verzuim en duurzame inzetbaarheid
Het welzijn van medewerkers blijft een belangrijk aandachtspunt. Met de overstap naar een nieuwe arbodienstverlener in 2025 is verdere professionalisering gerealiseerd op het gebied van verzuimbegeleiding, preventie en duurzame inzetbaarheid. Deze samenwerking ondersteunt zowel medewerkers als leidinggevenden bij het tijdig signaleren en beperken van verzuim en draagt bij aan het behoud van medewerkers op de langere termijn. Als onderdeel van de start van de samenwerking met de nieuwe arbodienstverlener, is een uitgebreide Organisatiescan Arbo en verzuim uitgevoerd, bedoeld als nulmeting om inzicht te krijgen in risico’s, knelpunten en verbetermogelijkheden binnen onze organisatie. De scan bestond uit:
- Interviews met medewerkers uit verschillende teams en functiegroepen om inzicht te krijgen in werkbeleving, belasting, samenwerking met leidinggevenden en ervaren ondersteuning.
- Analyse van de resultaten van het recente MTO, met een specifieke focus op onderwerpen zoals werkdruk, cultuur en leiderschap.
- Beoordeling van relevante interne data, waaronder verzuimcijfers, trends in de resultaten van de energiemeter en verzuimverloop over de afgelopen jaren.
- Een toets op bestaande Arbo‑processen, rollen en verantwoordelijkheden, inclusief preventietaken, meldprocessen en re‑integratie‑aanpak.
De scan heeft geleid tot een helder overzicht van risico’s en kansen, dat we gebruiken als basis voor verdere professionalisering van ons Arbo‑ en verzuimbeleid.