Strategie
Onze strategie is gebaseerd op verdere groei en ontwikkeling van de organisatie met behoud van de unieke Van Oers cultuur. Dit betekent dat we de komende jaren:
- kiezen voor autonome groei maar specifieke overnames niet uitsluiten;
- onze strategische pijlers (kwaliteit, goede mensen, innovatief en in de samenleving) zullen blijven laden met nieuwe projecten waarbij kwaliteit onze primaire strategische pijler is en zal blijven;
- ons governance model verder zullen professionaliseren;
- afdelingen/kantoren zullen samenvoegen of centraliseren;
- streven een nieuwe locatie te vinden die ruimte biedt voor verdere groei passend bij onze ambities;
- ons geografisch verzorgingsgebied zullen uitbreiden;
- onze employer brandingstrategie, talentmanagement en retentiebeleid zullen doorontwikkelen.
In lijn met onze strategie zetten wij een volgende stap. Van Oers gaat met ingang van 1 mei 2026 samen met HLB Den Hartog, een sterk en geworteld accountantskantoor in de regio Rotterdam en Den Haag. We spreken bewust van een samengaan: een keuze om krachten te bundelen, elkaar te versterken en samen verder te bouwen op wat er al is. HLB Den Hartog kent de regio Rotterdam en Den Haag door en door en heeft daar een stevig netwerk opgebouwd. Van Oers brengt schaal, expertise en brede vakinhoudelijke kennis mee. Samen zorgen we ervoor dat klanten kunnen rekenen op continuïteit, bereikbaarheid en advies dat past bij hun situatie; vandaag én in de toekomst. Medio 2026 zal de lange termijnstrategie tot en met 2030 worden herijkt.
Kernactiviteiten
Wij zijn een professionele dienstverlener die via verschillende disciplines vanuit vier vestigingen diensten aanbiedt aan klanten. Deze disciplines zijn ondergebracht in diverse juridische entiteiten (zoals weergegeven in de juridische structuur). Kenmerkend is dat alle disciplines diensten aanbieden vanuit een gemeenschappelijke naam “Van Oers”. Onze diensten bestaan met name uit accountancy (assurance en non assurance), salarisverwerking en advisering op een groot aantal vlakken (fiscaal, juridisch, HR, Business Solutions, fusies en overnames, due diligence, strategie en duurzaamheid, financieringen, data-analyse en cybersecurity). Onze klanten zijn regionale, nationale en internationale organisaties waarbij wij hen met name in de volgende branches en bedrijfstakken met specifieke expertise bijstaan: DGA en familiebedrijven, Agro, Bouw en vastgoed, Food en Retail, Transport en Logistiek, Zorg, Franchise en Onderwijs.
Juridische structuur
De aandelen van Van Oers Groep N.V. worden per 31 december 2025 gelijkelijk gehouden door 13 participanten.
Interne organisatiestructuur Het bestuur van Van Oers Groep heeft een gezamenlijke bevoegdheid en bestaat per 31 december 2025 uit:
P. (Peter) Hofwegen tevens voorzitter
S. (Sandra) A.P.M. van Es-van der Mast
R. (René) M. Rademakers
Het bestuur laat zich ondersteunen door diverse afdelingen en commissies waaronder Risk & Compliance, Vaktechniek, Privacy & Security, HR, Learning & Development en IT Innovatie & Operatie. Vanaf 1 februari 2024 heeft Van Oers een volledig externe Raad van Commissarissen (RvC), die bestaat uit de volgende personen:
De heer H.J.M Schoones
Mevrouw K.L. van der Goot
De heer P.C.J. Dinkgreve
De RvC houdt toezicht op het strategisch beleid, het groepsbestuur en de algemene gang van zaken. Daarnaast is de RvC verantwoordelijk voor het waarborgen van het publiekelijk belang en heeft het als doel de kwaliteit en onafhankelijkheid van onze dienstverlening robuuster te maken. Het instellen van een RvC is destijds gedaan vooruitlopend op de ingediende Wijzigingswet accountancysector waarbij relevant is dat Van Oers Groep N.V. geen structuurvennootschap is en de RvC derhalve niet de (alle) bevoegdheden heeft in lijn met het structuurregime. In de overgangssituatie tot inwerkingtreding van het Wetsvoorstel Toezicht Accountancy zijn de bevoegdheden van het bestuur, de RvC en de aandeelhouders specifiek omschreven. De bevoegdheden van het bestuur zijn beschreven in een bestuursreglement en de bevoegdheden van de RvC in een RvC-reglement. De Wijzigingswet accountancysector is in september 2025 door de Tweede Kamer aangenomen en bevat een reeks maatregelen die gericht zijn op het verbeteren van de kwaliteit van wettelijke controleopdrachten door accountants. Op 7 oktober 2025 heeft de Eerste Kamer deze wet goedgekeurd. De belangrijkste wijzigingen zijn:
- Verplichting voor grote reguliere accountantsorganisaties om een RvC in te stellen.
- Uitbreiding van de geschiktheidstoets naar commissarissen en bestuurders van grote reguliere accountantsorganisaties.
- Het expliciet maken van de medeverantwoordelijkheid van het bestuur van accountantsorganisaties voor de kwaliteit van wettelijke controleopdrachten.
Het bestuur zorg in samenspraak met RvC ervoor dat alle verplichtingen die voortvloeien uit de Wijzigingswet die inwerking treedt vanaf 1 januari 2027, tijdig zijn geïmplementeerd en geformaliseerd.
1.2 Financiële informatie
De netto-omzet is toegenomen met circa 9%. De groei in netto-omzet wordt met name gerealiseerd in de reguliere dienstverlening door een toename in het aantal declarabele uren, alsmede door tariefstijgingen (als gevolg van toegenomen personeelskosten). De adviesdiensten leverden een beperkte bijdrage aan de omzetontwikkeling. De toename van de kosten wordt met name beïnvloed door, net als vorig jaar, een bewuste investering in uitbreiding van medewerkers, kosten van het 60-jarig jubileum, aanvullende tijdelijke huisvestingskosten en diverse incidentele kosten.
1.3 Risicobeheersing
Ondanks het feit dat de risicobereidheid van Van Oers laag is, heeft Van Oers wel te maken met risico’s met bijbehorende onzekerheden. Onderstaand komen de belangrijkste risico’s met bijbehorende onzekerheden aan de orde. Concentratie binnen de sector
Inmiddels zijn diverse accountantskantoren een samenwerking aangegaan met of zonder private equity. Deze samenwerking heeft onder meer geleid tot schaalvergroting en consolidatie binnen de sector. Onze verwachting is dat de ingezette lijn, waarin kantoren gaan samenwerken met of zonder private equity, zich in 2026 zal voortzetten. Wij verwachten dat door het vasthouden aan onze eigen strategie en het gestaag uitvoeren van de hieruit voortvloeiende plannen en acties, wij blijvend een sterke positie in de voor ons relevante markt zullen innemen.
Medewerkers
Hoewel Van Oers in 2025 wederom is gegroeid in aantal FTE’s, blijft het aantrekken en behouden van voldoende gekwalificeerde medewerkers in een krappe arbeidsmarkt een behoorlijke uitdaging voor onze organisatie. Daarom investeren wij gericht in retentie en ontwikkeling: via onze eigen University (vaktechniek én vaardigheden/gedrag/cultuur), het stimuleren van constructief leiderschap en het organisatiebrede medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), waarvan de uitkomsten zijn vertaald naar verbeteracties. In 2025 is een nieuw functiehuis inclusief salarisschalen en competenties uitgerold en is gewerkt aan een vernieuwd gespreks- en beoordelingssysteem dat in 2026 wordt uitgerold Hiermee worden ontwikkeling, feedback en performance beter geborgd. We versterken daarnaast onze wervingskracht door voorbereidingen voor een vernieuwde employer brandingcampagne en doorloop van talent- en carrièremanagement. Tot slot blijft duurzame inzetbaarheid een speerpunt (o.a. verdere professionalisering van verzuimbegeleiding en preventie) en vraagt de impact van digitalisering en AI om actieve begeleiding en bijscholing, zodat medewerkers effectief kunnen meebewegen met veranderende werkzaamheden.
Impact technologie en AI
Innovatie op het gebied van onder meer technologie en AI zien wij als noodzakelijke motor voor toekomstbestendigheid, maar met nadrukkelijke en randvoorwaardelijke interne beheersing. Digitalisering, dataplatformen, procesautomatisering en AI verlagen foutkansen en verhogen efficiëntie, mits datakwaliteit, traceerbaarheid en documentatie op orde zijn. Informatiebeveiliging is expliciet ingebed in elk innovatietraject waardoor risico’s rond vertrouwelijkheid, integriteit en beschikbaarheid structureel worden gemitigeerd, ook als dit snelheid kost. Governance is ingericht met meerjarige innovatiekalenders per business line, tactische sturing via Commissie IT en maandelijkse bespreking in het bestuur, wat zorgt voor toezicht, prioritering en bijsturing. De organisatie borgt ‘risk ownership’ door een dedicated innovatieteam en duale profielen (domein + data), zodat risico-inschatting en ontwerpkeuzes vanuit zowel business als IT worden gemaakt. De belangrijkste restrisico’s liggen onder meer bij adoptie (veranderbereidheid), onzekerheid over investeringsrendement en de transitie naar een waardegedreven dienstverlening; daarom werken we met een gefaseerde, projectmatige aanpak en meerjarige roadmap. Privacy & security
Privacy- en securitymanagement is een belangrijk element in de risicobeheersing rondom toevertrouwde gegevens en het behoud van vertrouwen. Het ISO 27001 controlframework fungeert hierbij als beheersingsraamwerk; de hercertificering in 2025 bevestigt opzet, bestaan en werking van het Information Security Management System (ISMS). Door het ISMS onder te brengen in geïntegreerde GRC-tooling worden beleid, risicoanalyses, controls en opvolging centraal vastgelegd, wat transparantie, consistentie en audittrail versterkt. De menselijke factor (lees: risico) wordt beperkt via een vernieuwde, toetsbare trainings- en awareness aanpak in onze leeromgeving, met organisatie-specifieke content en aangescherpte onboarding. Phishingcampagnes worden ingezet als gecontroleerde oefening om detectie en meldgedrag te verbeteren en leerinterventies te richten op zwakke plekken. Incident- en datalekbeheersing is ingericht met 24/7 SOC-detectie, procedurele opvolging en mitigerende maatregelen. Daarnaast worden datalekken volgens vereisten gemeld en geanalyseerd op oorzaak (veelal uitwisseling/bezorging). De vernieuwing van de registratie (onderscheid dreiging vs. incident) verhoogt stuurinformatie en ondersteunt trendanalyse en gerichte verbetermaatregelen. Fraude (risico’s)
Van Oers heeft vooralsnog geen geformaliseerd (algemeen) beleid inzake frauderisico’s als het om onze eigen organisatie gaat. Het risicoprofiel op dit gebied wordt door het bestuur als laag ingeschat. Eventuele fraudesignalen kunnen worden ontdekt door meldingen van medewerkers en/of derden door gebruikmaking van de Klokkenluidersregeling. De standaard, meer operationele, waarborgen in de administratieve organisatie met de bijbehorende maatregelen van interne beheersing bieden voldoende waarborgen om fraudesignalen te ontdekken. Risico’s in de opbrengstverantwoording kunnen zich voordoen in een breed spectrum. Een eventueel frauderisico in de opbrengstverantwoording kan zich mogelijk voordoen bij de waardering van de post ‘nog te factureren aan klanten’ aangezien het bepalen van eventuele voorziening onderhevig is aan schattingen. Gedurende 2025 zijn door het bestuur diverse aanvullende interne beheersingsmaatregelen getroffen om dit risico verder te verlagen. In lijn met voorgaande jaren is het bestuur van mening dat het geheel van formele en informele maatregelen van interne beheersing voldoende zijn om dit risico te beheersen. Opgemerkt wordt dat de risico’s gerelateerd in de kwalitatieve uitvoering van onze werkzaamheden voor klanten, alsmede ons systeem van risicomanagement en risicobeheersing jaarlijks worden geëvalueerd.
1.4 Cultuur en gedrag en de toepassing van gedragscodes
De cultuur van Van Oers wordt in belangrijke mate bepaald door het dagelijkse gedrag van onze medewerkers en leidinggevenden. In lijn met onze mensgerichte koers investeren wij structureel in het versterken van constructief leiderschap, gebaseerd op een helder leiderschapsprofiel met empathisch en doelgericht leiderschap. De uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) in 2025 bevestigen de sterke basis van Van Oers als mensgerichte organisatie en geven tegelijk concrete aanknopingspunten om gedrag en samenwerking verder te versterken; de resultaten zijn organisatiebreed besproken en vertaald naar gerichte verbeteracties. Gedrag en cultuur zijn daarnaast geborgd in onze opleidings- en ontwikkelprogramma’s via onze University (waaronder Personal, Human en Management Developments) en in het dagelijks werk door aandacht voor feedback, reflectie en een lerend klimaat. Van Oers hanteert een gedragscode die geldt voor alle medewerkers (inclusief participanten). Deze gedragscode biedt duidelijke richtlijnen voor gewenst en ongewenst gedrag, ondersteunt een aanspreekcultuur en is in 2024, met instemming van de ondernemingsraad, aangevuld met onderdelen over veiligheid en respect op de werkvloer. Hiermee wordt integriteit en professioneel handelen blijvend verankerd in de organisatie.
1.5 Financiële instrumenten
In september 2024 hebben wij ons bestaande treasurybeleid geformaliseerd. Onder ‘treasury’ wordt in algemene zin verstaan: het sturen en het beheersen van, het verantwoorden over en het toezicht houden op de financiële posities en (geld)stromen en de hieraan verbonden risico’s. In het kader van dit beleid betreft treasury uitsluitend het beheer van (overtollige) liquiditeiten van de Vennootschap. Benadrukt wordt dat het treasurybeleid ondergeschikt en dienend is aan de primaire doelstelling van Van Oers Groep. Gestreefd wordt naar een redelijke (en niet zo hoog mogelijke) opbrengst van de (tijdelijk) overtollige middelen tegen een aanvaardbaar laag risico. In het beleid zijn derhalve diverse (financiële en afgeleide financiële) instrumenten uitgesloten. Van Oers maakt in de normale bedrijfsuitoefening gebruik van uiteenlopende financiële instrumenten die Van Oers blootstellen aan rente-, krediet- en/of liquiditeitsrisico's. Het betreffen financiële instrumenten die in de balans zijn opgenomen. De eventuele risico’s zijn (zeer) beperkt of acceptabel. Dit wordt met name veroorzaakt doordat bij de rentedragende (achtergestelde) schulden sprake is van een vast rentepercentage over de gehele looptijd (renterisico). Verder is geen sprake van een grote concentratie van kredietrisico’s binnen de verantwoorde vorderingen waarbij dit risico’s intern voortdurend bewaakt en worden ook waar nodig maatregelen genomen om het risico te beperken tot een acceptabel niveau. Tenslotte is de liquiditeitspositie en bestaande kredietfaciliteit toereikend voor de huidige liquiditeitsbehoefte.
1.6 Onderzoek en ontwikkeling
Binnen Van Oers worden geen werkzaamheden verricht op het gebied van onderzoek en ontwikkeling.
1.7 Toekomstverwachtingen
Vanuit onze strategie 2024-2028 blijven we nadrukkelijk werken aan onze kwaliteitsagenda. Daarnaast investeren we voortdurend in onze constructieve cultuur, een professioneel talent-management programma, verbetering van onze Learning & Development propositie, verdere innovatie (denk aan robotisering, AI, datawarehousing, BI-specialisatie), blijvende aandacht voor security- en privacy management, verduurzaming van onze organisatie en het creëren van inspirerende werkplekken om onze groeiambities voor de komende jaren mogelijk te maken. We verwachten voor 2026 een autonome omzetgroei van circa 7,5% met een verwachte groei in FTE van circa 5% en een constante rentabiliteit. Verder verwachten we voor 2026 reguliere vervangingsinvesteringen in huisvesting en IT (circa € 700.000). Financiering van deze activiteiten zal naar verwachting geschieden vanuit de operationele kasstromen. Het samengaan met HLB Den Hartog zal naar verwachting in 2026 leiden tot een aanvullende omzetgroei van circa 10% met een vergelijkbare bijdrage aan de rentabiliteit aan de gehele groep.
1.8 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Bij Van Oers geloven we dat duurzaam ondernemerschap hand in hand gaat met maatschappelijke verantwoordelijkheid. Onze rol reikt verder dan het leveren van hoogwaardige dienstverlening; wij willen actief bijdragen aan een toekomstbestendige economie en samenleving. Door bewust om te gaan met mens, milieu en maatschappij nemen wij verantwoordelijkheid voor de impact van ons handelen, vandaag én morgen. Daarom heeft maatschappelijk verantwoord ondernemen volgens Van Oers een prominente plaats in ons jaarverslag: het laat zien waar wij voor staan, hoe wij dit in de praktijk brengen en welke stappen wij zetten om blijvend waarde te creëren voor onze medewerkers, klanten en de samenleving als geheel.
Corporate Sustainability Reporting Directive
Tot voor kort zou Van Oers rapportageplichtig worden op grond van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), de Europese richtlijn die specifieke ondernemingen verplicht conform rapportagestandaarden te rapporteren over hun impact op mens, milieu en maatschappij. Als Van Oers zijn we al in 2021 begonnen met de voorbereidingen door de dialoog aan te gaan met een aantal van onze belangrijkste stakeholders.
Ondanks dat recente wijzigingen in wet- en regelgeving ertoe hebben geleid dat Van Oers als organisatie niet meer onder de CSRD-plicht valt, kiezen we er in het licht van toekomstbestendig ondernemerschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid voor om onze inspanningen op het gebied van duurzaamheid toch transparant inzichtelijk te maken.
Relevante ESG-thema’s voor Van Oers
In de geest van de CSRD hebben we de voor onze organisatie meest relevante ESG‑thema’s (Environmental, Social & Governance) in kaart gebracht volgens het principe van dubbele materialiteit:
- Impactmaterialiteit: de impact die we als organisatie maken op mens, milieu en maatschappij;
- Financiële materialiteit: de potentiële financiële impact van duurzaamheidsrisico’s en -kansen op onze organisatie.
Bij het in kaart brengen en prioriteren van deze impact, risico’s en kansen, alsook het scherpstellen van de verwachtingen die derden van ons hebben, zijn verschillende stakeholders actief betrokken, waaronder bijvoorbeeld klanten, medewerkers, bank, opleidingsinstituten en andere partners. Deze brede betrokkenheid heeft gezorgd voor een representatief beeld van de verwachtingen en prioriteiten voor onze organisatie.
Dit zijn de thema’s en onderwerpen waarmee we als Van Oers aan de slag zijn en in de toekomst zullen blijven om onszelf de maat te nemen en om te blijven verbeteren. Dat betekent ook dat we waar nodig onze KPI’s verder zullen aanscherpen. Om de verschillende ESG-thema's in de organisatie te laten landen, te laden en daarmee te laten leven binnen onze bedrijfscultuur hebben zijn deze samengevoegd tot een aantal clusters:
Voor elkaar
In de maatschappij
Milieu
Innovatie
Kwaliteit en verantwoordelijkheid
Deze clusters vormen dan ook de fundering voor onze lange termijn MVO-strategie. In de volgende hoofdstukken gaan wij hier verder op in. In het verslag zijn diverse KPI’s opgenomen met betrekking tot de genoemde thema’s en onderwerpen met als primaire doelstelling het transparant verstrekken van informatie. In 2025 zijn we gestart met het ophalen en structureren van de benodigde data en het aanscherpen van definities en meetmethoden. Op basis hiervan werken we in 2026 verder aan het voltooien van het formuleren van concrete doelstellingen per thema, zodat we onze voortgang in de komende jaren structureel kunnen monitoren en waar nodig bijsturen.